Công ty Tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh) tiến hành khảo sát hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới lựa chọn công việc trong tương lai, cho thấy: 44% coi trọng cơ hội được đào tạo thêm, trong khi chỉ 18% quan tâm đến các khoản lương, thưởng.
Kết quả này cũng cho thấy, doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên không chỉ tạo ra một đội ngũ kế thừa giỏi, gắn bó với công ty, mà còn thu hút được nguồn nhân lực trẻ.
Rất cần nhưng…
Bà Nguyễn Thị Minh Tâm, Giám đốc Công ty Unity – Love Work, cho biết: “Việc chuẩn bị đội ngũ kế thừa ở các tập đoàn lớn là một mảng rất quan trọng, không phải cần mà là rất cần. Khi tôi mới bắt đầu làm việc ở vị trí quản lý cấp trung tại một tập đoàn nước ngoài, một trong những nhiệm vụ là phải chọn và có kế hoạch huấn luyện người kế thừa vị trí của tôi.
Các giám đốc cấp cao của tập đoàn cho rằng, thay đổi nhân sự là việc không thể tránh khỏi ở bất cứ công ty nào, do vậy, nếu doanh nghiệp (DN) luôn có đội ngũ kế thừa sẵn sàng thì sẽ không sợ bị động khi có bất cứ điều gì xảy ra cho những người đương nhiệm”.
Có thể những người mới chưa hoàn hảo bằng những người cũ, nhưng ít ra họ cũng đảm đương được 70 – 80% công việc và chỉ cần một thời gian ngắn họ sẽ bắt nhịp được ngay, thậm chí còn làm tốt hơn… Một lý do khác cũng rất thú vị là: chương trình đào tạo đội ngũ kế thừa tốt sẽ là công cụ để giữ chân những người giỏi cho DN, đồng thời tạo tinh thần thi đua lành mạnh cho nhân viên.
Thạc sĩ Bùi Quang Vinh, Trưởng bộ môn Marketing, khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM, cũng cho rằng: “Những nhân viên giỏi thường là những người năng động, cầu tiến, có khả năng tự phát triển rất cao, nên họ cần cơ hội học hỏi, thăng tiến hơn là lương bổng, chế độ đãi ngộ, hai yếu tố mà hiện nay rất nhiều công ty dùng để chiêu mộ người tài. Vì vậy, mỗi DN cần phải có chính sách đào tạo để giữ nhân viên giỏi.
Tuy nhiên, bà Trần Thu Trang, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn Đào tạo Trí Việt, lại nhận định: “Do luôn phải ở trong guồng quay kinh doanh hối hả nên ở nhiều DN, một số lãnh đạo và quản lý cấp cao không chú trọng nhiệm vụ này và thường sẵn sàng cắt giảm hoạt động huấn luyện nhân viên.
Đối với các DN có hẳn một bộ phận chuyên lo về công tác đào tạo nhân sự, việc ươm mầm đội ngũ kế thừa cũng không mấy dễ dàng. Lý do là ở các DN này, tổ chức những chương trình giảng dạy là do các nhân sự quản lý của DN đảm trách, nên hầu hết đều chưa đáp ứng được nhu cầu và cũng chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào nội dung chương trình cũng như phương pháp đào tạo. Mặt khác, DN còn thiếu nhiều chuyên gia đào tạo có đủ năng lực và kỹ năng sư phạm”.
Bên cạnh đó, còn một lý do khác khiến đào tạo, phát triển đội ngũ kế thừa trong DN ít thành công, đó là nhiều nhân viên quản lý thường mang nặng tư tưởng “giữ chỗ”, họ ngại người mới lên sẽ “chiếm” vị trí của mình nên không nhiệt tình và hết lòng truyền kinh nghiệm cho nhân sự mới.
Từng đảm nhận việc xây dựng đội ngũ kế thừa cho hơn 30 DN, GS. William J. Rothwell, Chủ tịch Công ty Rothwell & Associates, cũng bày tỏ quan điểm: Giám đốc nhân sự dù có bằng tiến sĩ về ngành này thì cũng chỉ giỏi về lĩnh vực chuyên môn của mình, sẽ khó có được tầm nhìn bao quát. Tổng giám đốc phải chấp nhận đầu tư thời gian để có thể tiếp xúc, tìm hiểu các ứng viên tài năng trong công ty để từ đó xây dựng các chương trình quản lý và huấn luyện thích hợp”.
Đào tạo thế nào mới hiệu quả?
Với kinh nghiệm nhiều năm làm công tác huấn luyện, bà Minh Tâm cho biết: “Mỗi công ty sẽ có chương trình đào tạo đội ngũ kế thừa và những tiêu chí khác nhau tùy theo tính chất và lĩnh vực hoạt động. Tuy vậy, chúng ta có thể thấy cũng có những bước chung như: chọn người phù hợp với vị trí kế thừa, có kế hoạch phát triển ngắn hạn lẫn dài hạn, bắt đầu những bước chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm…
Cần lưu ý, chọn người phù hợp ở đây không chỉ dừng ở việc người đó có khả năng đảm đương công việc và có tinh thần làm việc tốt, mà còn một bước quan trọng khác là phải xem xét vị trí kế thừa công ty sắp giao cho họ có trùng với hướng phát triển lâu dài mà bản thân họ mong muốn không, và những giá trị và văn hóa của công ty có phù hợp với những giá trị và văn hóa của cá nhân họ không. Nếu bỏ qua điều này sẽ rất khó giữ họ ở lại làm việc lâu dài với công ty”.
Sau khi chọn được người, việc phát triển và đào tạo cũng có nhiều điều cần lưu ý. Nhiều người vẫn quan niệm, nói đến đào tạo có nghĩa là sẽ tìm một số chương trình, một số lớp gửi họ đi học. Đây chỉ là một phần trong công tác đào tạo, điều thật sự quan trọng là đào tạo từ chính công việc hằng ngày (OJT – on job training).
Việc này đòi hỏi người đương nhiệm phải có trách nhiệm đào tạo bằng cách chia sẻ thông tin trong công việc, thử thách, giao trách nhiệm và giao một số quyền nhất định. Một số công ty còn có chương trình “kèm cặp”, nghĩa là người kế thừa được “cung cấp” một người thầy (mentor) để có thể trao đổi thường xuyên…”.
Chia sẻ kinh nghiệm về việc xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo nội bộ, bà Hồ Thu Trang, Giám đốc Techcombank Nam Sài Gòn, cho biết: “Trước khi đào tạo phải có mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng học, sau đó tìm những chương trình đào tạo phù hợp.
Chẳng hạn, cách đào tạo đang được Techcombank ưu tiên chọn là học trên internet, học trực tuyến. Cách học này sẽ giúp mọi nhân viên dễ dàng tham gia khóa học bất cứ lúc nào và tự theo dõi quá trình học tập của mình, tiết kiệm được thời gian, vừa chủ động học tập mà lại không mất năng suất trong công việc”.
Trong trường hợp nhu cầu đào tạo vượt quá khả năng huấn luyện của nội bộ, DN nên chọn giải pháp tìm kiếm các dịch vụ đào tạo bên ngoài. Song, trước khi lên chương trình đào tạo cần phải tìm hiểu kỹ nhu cầu của nhân viên kết hợp với nhu cầu của DN để chọn ra những chương trình phù hợp và thiết thực. Như vậy, việc đào tạo đội ngũ kế thừa trong DN mới đạt hiệu quả cao.
Bài viết tham khảo: Đầu tư theo nguyên lý của người giàu nhất thế giới
