Để tăng lợi nhuận, ban giám đốc thường nhắc nhở các đơn vị, bộ phận trong công ty phải tìm mọi cách cắt giảm chi phí đến mức tối đa. Điều này không mới vì chúng ta vẫn được nghe nhắc đến… nhàm tai!
Ai cũng biết rằng, hễ tiết kiệm được đồng nào thì lợi nhuận công ty sẽ tăng thêm đồng nấy. Nếu một đơn vị, bộ phận trong công ty biết thắt lưng buộc bụng để giúp tăng lợi nhuận 2 đồng thì hai đơn vị sẽ giúp tăng 4 đồng… Tất cả chỉ là một con tính cộng sơ đẳng! Thế nhưng khi mỗi đơn vị đơn phương hành đồng mà không để ý đến ảnh hưởng đối với những đơn vị, bộ phận khác thì có thể sẽ không mang lại kết quả mong muốn mà còn đưa đến những hậu quả tai hại cho toàn công ty.
Lấy một thí dụ cụ thể, một vị giám đốc nọ được giao nhiệm vụ đi dự cuộc đàm phán quan trọng ở Bắc Mỹ. Phòng hành chính có trách nhiệm tổ chức chuyến đi, tìm mua vé máy bay và giữ khách sạn cho vị “sứ giả”quan trọng này. Sau khi vất vả tìm kiếm, so sánh giá vé máy bay và khách sạn trên mạng, họ tìm được một lộ trình có thể tiết kiệm “trọn gói” 400 đô la Mỹ cho toàn chuyến đi. Chỉ có điều là chuyến bay sẽ kéo dài đến hơn 35 giờ thay vì 19 giờ và phải đổi máy bay bốn lần thay vì chỉ một lần. Thế là vị giám đốc vừa đến nơi, khi tứ chi còn bải hoải và đầu óc còn dật dờ vì trái giờ giấc, thì lại vừa đúng lúc phải bước vào phòng họp… Cuộc đàm phán thất bại phần lớn cũng chỉ vì phòng hành chính muốn tiết kiệm thêm chút lợi nhuận cho công ty nhưng nào biết rằng giám đốc chẳng còn hơi sức đâu mà đàm với phán…
Tương tự, bộ phận mua hàng của doanh nghiệp nọ vì muốn tiết kiệm chi phí đã cho đấu thầu chọn mua những vật phẩm rẻ nhất, để rồi bộ phận sản xuất phải điêu đứng vì hàng không đạt tiêu chuẩn.
Những việc làm tưởng như là rất tốt như thế tiếc thay đã đưa đến những kết quả hoàn toàn trái ngược! Căn bệnh này rất thường xảy ra khi các công ty bành trướng lớn và các đơn vị trong công ty dường như bắt đầu có khuynh hướng hoạt động biệt lập đến độ… “bàn tay phải không biết bàn tay trái làm gì”. Nếu xét riêng từng đơn vị thì tất cả đều làm việc đúng quy cách và nhắm cùng mục tiêu. Tuy nhiên, rõ ràng trong trường hợp này thì 2+2 chỉ là một con số… nhỏ hơn 4!
Vấn đề này không thể tự giải quyết được ở các cấp dưới mà thuộc trách nhiệm của vị tổng giám đốc. Một khi công ty bành trướng rộng lớn, dường như giữa các bộ phận, ban ngành trong công ty sẽ dần dần xuất hiện những bức tường vô hình dẫn đến sự thành hình của những… “công ty trong một công ty”. Một tổng giám đốc sáng suốt cần phải luôn cảnh giác để sớm nhận thức được những biến chuyển trong công ty mình. Một trong những điều có thể làm để ngăn chặn những bức tường vô hình ấy là giữ cho vấn đề truyền đạt thông tin trong công ty được thông thoáng để tin tức được loan truyền nhanh chóng và chính xác. Qua những buổi họp, những “sự cố” tương tự sẽ được mang ra mổ xẻ và các biện pháp cần thiết, kịp thời sẽ được mang ra áp dụng. Có như vậy thì các “véc tơ” trong công ty mới cùng hướng về một phía và 2+2 mới có thể là 5, thay vì chỉ là 4… hay 3!
Bài viết tham khảo: Quản lý kiểu Nhật Bản
