Shane J. Lopez – nhà nghiên cứu ở Viện Gallup, vào năm 2013 đã viết hẳn một quyển sách có tựa đề là Making Hope Happen (Làm cho niềm hy vọng thành hiện thực) về việc gieo hy vọng. Ông mở đầu: “Các nhà quản lý có thể học hỏi cách làm lan tỏa niềm hy vọng ở nơi làm việc”.
Cấp quản lý sẽ không cần đến ngân sách hoặc con người mà vẫn tạo được điều mong muốn: niềm hy vọng của chính mình và niềm tin cộng hưởng từ những người muốn đi theo mình, có cùng niềm tin là tương lai tốt đẹp sẽ đến cho tất cả mọi người. Nhân viên cần niềm hy vọng đó.
Theo một khảo sát của Viện Gallup gần đây với đối tượng là 10.000 người Mỹ trưởng thành về việc họ hình dung ra sao về người lãnh đạo từng ảnh hưởng lên cuộc đời mình nhiều nhất và cố gắng mô tả những gì mà người ấy đã mang lại cho họ, thì “niềm hy vọng, lòng trắc ẩn, tính ổn định và niềm tin” là những gì được nhắc đến nhiều nhất.
Ảnh: Minh họa
Hiểu điều mình đang hy vọng
Muốn gieo hy vọng cho nhân viên thì phải là một người hiểu rõ hy vọng là gì. Người hy vọng không lãng phí thời gian chỉ ngồi ao ước. Họ đầu tư tích cực cho tương lai, luôn biết là tương lai sẽ tốt đẹp hơn và có kế hoạch để hiện thực hóa điều đó.
Đó không phải là chuyện thần kỳ, mà có chiến lược và sự nỗ lực. Niềm hy vọng được truyền từ cấp trên sẽ tạo điều kiện cho sự nảy nở hy vọng ở người khác.
Khi người quản lý giúp nhân viên nhìn thấy tương lai hứa hẹn hơn hiện tại, nhân viên sẽ đi theo và làm việc nỗ lực, thông minh hơn. Kết quả có thể thấy ngay.
Lấy ví dụ, Viện Gallup đã hỏi rằng họ có đi theo người lãnh đạo họ vì cảm thấy hứng thú với tương lai không, trong số những người “đồng ý” có đến 69% dấn thân vào công việc, ghi điểm cao trong thành tích và luôn hào hứng với công việc. Họ là kết quả của thuật lãnh đạo qua gieo niềm hy vọng. Họ biết cách tân và làm việc có năng suất so với người khác và gần như gắn bó với công ty lâu dài.
Với những người trả lời “không đồng ý”, chỉ có khoảng 1% còn cam kết và nỗ lực làm việc. Họ trở thành mối đe dọa cho doanh nghiệp, cho đồng nghiệp và cho chính họ. Họ không có đóng góp nào đáng nói, ngáng đường người khác và thể hiện sự mất cân bằng về cả thể lý lẫn tinh thần. Họ còn rút khỏi công ty chỉ khoảng một năm sau đó.
Lan tỏa niềm hy vọng
Một số người tự nhiên dễ thắp lên hy vọng hơn người khác, nhưng người quản lý dù ở ngành nào cũng đều có thể làm lan tỏa hy vọng và tạo động lực cho người khác.
Theo Lopez, nhà quản lý cần tạo ra và giữ sự hào hứng về tương lai. Nếu muốn lãnh đạo người khác qua gieo hy vọng, trong mỗi thông điệp muốn chia sẻ cần có ý nghĩa và thân thiện.
Các buổi họp, văn bản, email… phải tải được niềm hy vọng, niềm tin và sự ổn định. Khi ngôn từ của người lãnh đạo xen lẫn những gì thiếu thân thiện, chúng sẽ làm nhân viên ngờ vực.
Tạo ra và giữ sự hào hứng về tương lai không có nghĩa là tràn ngập những lời tán tụng và những thứ tương tự. Thông điệp này nghiêm túc, thẳng thắn và dấn thân. Nó truyền đạt rất thực tế vì sao tương lai sẽ tốt hơn, làm người nhận biết cách hiện thực hóa điều ấy và ai cũng hiểu là con đường dẫn đến tương lai đó cần sự cam kết và nỗ lực của mọi người.
Người quản lý mất điểm khi họ làm cuộc sống nhân viên khó khăn hơn, còn người quản lý được mong đợi sẽ làm ngược lại. Từ góc nhìn đó, sẽ thấy cần làm gì ở nơi làm việc để các chính sách và thủ tục cần thay đổi hoặc loại bỏ.
Trong tình huống phải điều chỉnh mục tiêu khi hoàn cảnh đòi hỏi, có thể phải mất thời gian thuyết phục người khác về con đường đúng đắn cần theo, không để mọi người phải đối diện với các mục tiêu không thực tế. Nghĩa là cần có sự cân bằng giữa những lựa chọn cho phù hợp.
Một khi nhân viên đã biết mơ ước và người quản lý đã tạo động lực để họ đi về tương lai, niềm hy vọng sẽ trở thành một nguồn lực giải tỏa các trở lực trong công việc nhân viên ngay cả lúc họ gặp khó khăn.
Bài viết tham khảo: Quản trị 3D
