Danh sách các công ty M&A tại Việt Nam đang dài thêm ra ở tất cả các lĩnh vực. Vấn đề giữ người sau các dự án mua bán, sáp nhập (M&A) đang đặt doanh nghiệp (DN) trước những tính toán mới.
Trong ngành hàng bán lẻ, Tập đoàn Central Group đã chi 200 triệu USD để mua 49% cổ phần của Công ty Nguyễn Kim, BJC mua Metro Việt Nam với giá 879 triệu USD, Mondelez International mua 80% cổ phần mảng bánh kẹo của Kinh Đô với giá 370 triệu USD…
Hàng loạt DN đã M&A và còn nhiều thương hiệu khác chuẩn bị bước vào “cuộc chiến” khi Cộng đồng Kinh tế ASEAN và các hiệp định thương mại với các nước đang gần kề. Vấn đề đặt ra cho những thương hiệu này là sẽ giải quyết bài toán nhân sự hậu M&A như thế nào?
Thông thường, sau M&A, DN cần lượng nhân sự lớn để ổn định và phát triển công ty.
Chia sẻ tại chương trình “Vinh danh 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2014” do Mạng Cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe.com phối hợp với Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen tổ chức tại TP.HCM mới đây, ông Vũ Minh Trí, Giám đốc Điều hành Microsoft tại Việt Nam, cho rằng, giải bài toán nhân sự hậu M&A là vấn đề đau đầu của các chủ DN. Năm 2014, Microsoft mua lại Nokia trước sự bất ngờ của giới công nghệ.
Ngay lập tức, Microsoft phải tăng lực lượng lao động để phát triển hoạt động. Tại Việt Nam, chỉ 10 tháng sau M&A (Microsoft hoàn tất thương vụ mua Nokia vào tháng 4/2014), Microsoft đã tăng lượng lao động từ 2.000 người lên 15.000 người vào thời điểm hiện tại.
Có nghĩa, bình quân mỗi tuần DN này phải tuyển đến 300 lao động ở nhiều vị trí khác nhau. Đây không phải là điều dễ dàng với bất cứ DN nào.
Bởi, nói như bà Nguyễn Tâm Thanh, Giám đốc Nhân sự Cargill Việt Nam, không phải cứ công ty đa quốc gia, tài chính mạnh thì việc tuyển dụng trở nên nhẹ nhàng. Câu chuyện của Cargill là một điển hình.
Cách đây 20 năm, Cargill đến Việt Nam và nhanh chóng trở thành DN đứng đầu ngành thức ăn chăn nuôi với doanh thu trung bình hằng năm ở mức 900 triệu USD, chiếm 9% thị phần của ngành.
Những tưởng với thương hiệu tốt như thế, Cargill sẽ rất thuận lợi trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân sự, nhưng sự thật không phải vậy. Bà Thanh cho biết, việc tuyển dụng nhân sự cho Công ty rất khó vì lao động ngành này cho đến nay vẫn được xem là “hàng hiếm” và lĩnh vực hoạt động được cho là… không sang.
“Rất nhiều người nghe nói đến việc bán thức ăn chăn nuôi là từ chối. Hiếm có người giỏi nào muốn đi… bán cám, sinh viên giỏi mới ra trường sẽ không thích ra vườn chăm sóc gia súc, gia cầm”, bà Thanh nói vui.
Không chỉ gặp khó trong tuyển người, các DN còn rất khó khăn khi nguồn lao động được đào tạo bị “hút” bởi những DN cùng ngành nghề khác.
Bà Thanh cho biết, trong tình hình hàng loạt công ty hoạt động trong lĩnh vực chăn nuôi ra đời đã khiến các công ty đầu ngành càng thêm vất vả.
Bởi, thay vì tuyển dụng, đào tạo mới thì các DN đến sau, đặc biệt là các công ty đa quốc gia, chỉ cần chi lương gấp đôi để “kéo” nhân lực giỏi về với mình. “Có thời điểm, đến 50% lao động của chúng tôi là sinh viên mới ra trường và phải đào tạo lại từ đầu.
Vậy nhưng, sau khi được đào tạo, họ lại bị các DN khác “hút mất”. Việc nhân sự liên tục biến động, thay mới khiến DN rất vất vả để ổn định kinh doanh”.
Tạo lập văn hóa chung
Tuyển được nhân sự đã khó, giữ người còn khó hơn. Ông Vũ Minh Trí cho biết, vấn đề của Microsoft là làm sao để dung hòa “văn hóa DN của cả Microsoft và Nokia” khi cả hai công ty đều có những giá trị văn hóa và giá trị lâu đời. Trước tiên, ban lãnh đạo của hai thương hiệu đã ngồi lại với nhau và bàn việc “giữ cái nào, bỏ cái nào”.
“Nokia bước vào Microsoft, Microsoft đón nhận Nokia, cả hai bên đều thấy được vai trò của mình trong chiến lược mới và chúng tôi bắt đầu từ đó, từ việc thảo luận để hình thành một văn hóa mới”, ông Trí chia sẻ.
Nhưng với một lượng lao động lớn như vậy, Microsoft phải làm thế nào để tất cả nhân viên, công nhân ở các bộ phận cảm thấy gắn bó, tin tưởng nơi mình làm việc là điều khiến bộ phận nhân sự cảm thấy áp lực.
“Cách chúng tôi làm là để nhân viên nhận ra đây là môi trường thật tốt để cùng phấn đấu, phát triển. Không có công ty nào nhiều tiền hơn công ty nào, quan trọng là DN tạo được niềm tin nơi người lao động để họ cống hiến tài năng, xây dựng DN”, ông Trí nói.
Bảng công bố 100 nơi việc làm tốt nhất Việt Nam năm 2014 cho thấy, tất cả những người đi làm đều có chung mục tiêu là cân bằng công việc và cuộc sống, có đủ tiền để sống thoải mái cùng công việc ổn định.
Đây cũng chính là 3 mục tiêu nghề nghiệp quan trọng nhất mà người đi làm ở Việt Nam đặt ra và hướng tới, đồng thời cũng chính là cách Công ty Cargill đang áp dụng. Để có được 1.450 nhân viên làm việc như hiện nay, Cargill phải vừa thu hút nhân tài bên ngoài, vừa giữ nhân lực bên trong.
Ngoài chính sách với người lao động, DN còn có những ưu đãi, hỗ trợ thân nhân của nhân viên. Tổ chức nhiều chương trình tài trợ học bổng, liên kết đào tạo với các trường đại học cũng là cách để Cargill thu hút nhân sự về phía mình.
“Chúng tôi xây dựng văn hóa DN nhằm cho nhân viên hiểu rằng: Khi các bạn làm ở đây, các bạn sẽ phát triển cùng với sự phát triển của Công ty. Chính sách lương, thưởng cũng được áp dụng một cách uyển chuyển theo chiến lược của Công ty. Chiến lược về lương, thưởng gắn liền với chiến lược kinh doanh của từng bộ phận. Ngoài ra, chúng tôi còn có các học viện để đào tạo nhân lực. Với người lao động, không phân biệt cấp bậc, chức vụ, ai cũng có cơ hội học tập và phát triển kiến thức, kỹ năng chuyên môn”, bà Tâm Thanh cho biết.
Bài viết liên quan: Phát triển công ty gia đình: Câu chuyện Toppers Pizza
